Responsabilidad Incondicional de los Dirigentes

“…la vida pregunta por el hombre, cuestiona al hombre, y éste contesta de una única manera: respondiendo de su propia vida y con su propia vida. Únicamente desde la responsabilidad personal se puede contestar a la vida. […] la esencia de la existencia consiste en la capacidad del ser humano para responder responsablemente a las demandas que la vida le plantea en cada situación particular” (Víktor Frankl: 131)

En estas palabras de Víktor Frankl nos damos cuenta que la capacidad inalienable para elegir cómo responder a las situaciones en las que nos encontramos constituye la dignidad del ser humano, pues en esa respuesta el hombre manifiesta sus principios y valores en forma incondicional.

¿Por qué entonces la irresponsabilidad generalizada y la tendencia a ser víctimas? Será porque pensamos que la felicidad se consigue mediante la aprobación de los otros; porque complaciendo a los demás creemos obtener bienestar y éxito; ¿porque desde muy pequeños ser responsables es sinónimo de culpabilidad?, como cuando mamá o papá preguntaban ¿quién es el responsable de este desastre?

El criterio que voy a elegir para responder a las situaciones de la vida es lo que me distingue como víctima o protagonista. Así lo expresa Kofman, mientras la víctima sólo ve las circunstancias externas, fuera de su control, el protagonista esta viendo las acciones que puede realizar para responder a la situación. “Mientras la víctima se ve como ente pasivo sobre el que actúan las fuerzas de la fatalidad, el protagonista se ve como ente activo, capaz de forjar su destino” (Fredy Kofman: 123).

Voy a cuestionar la vida: ¿por qué?; ¿por qué a mi?; ¿qué me paso?; ¿qué me hizo él? O voy a responderle a la vida desde un proyecto, un deber ser que será el desarrollo de la mejor versión de mi mismo. ¿Voy a dejar que las cosas me pasen o seré el árbitro de mi propio destino.

Lo cierto es que si nos separamos de la explicación del problema perdemos toda posibilidad de influir positivamente y dejamos de ser parte de la solución. Podemos no ser causa de la situación pero si podemos reconocernos como parte del sistema que generó un resultado insatisfactorio y desde allí ser protagonistas de una solución hacia la mejora.

Mediante sus decisiones y acciones los dirigentes deben lograr que sus habilidades y recursos se utilicen de la mejor forma posible para alcanzar los objetivos (de la organización, institución, o estado que dirige), en congruencia con sus valores. Como tal serán efectivos si los resultados se asemejan a los objetivos (tanto más serán cuanto más se asemejen) y se constituirá como una persona íntegra cuando su comportamiento (para alcanzar esos resultados) sean de acuerdo con los valores propuestos (mayor semejanza, mayor integridad).

El éxito que experimentarán por el logro de los objetivos será lo que genere satisfacción y alegría que sabemos están condicionadas porque dependen de factores que están fuera de control por parte del directivo, ya que no siempre es posible asegurar el éxito.

Pero el éxito más allá del éxito (trascendente) que experimentará cuando sus acciones se ajustan a los valores generará una felicidad incondicional (paz interior) que tiene su causa en la autonomía (libertad responsable) del directivo como persona. Aún cuando el resultado no sea el esperado puede experimentar la serenidad de haber hecho lo mejor que pudo para enfrentar la situación con dignidad.

Al tomar una decisión el dirigente debe responder por esa decisión. El miedo a esa responsabilidad  lo puede impulsar, como  a muchas personas a adoptar el papel de víctimas: “no se pudo establecer una buena comunicación con los empleados”; “falto apoyo”; “la reunión se demoró”; “se perdió el foco”. No hay sujeto con poder de hacer algo en ninguna de estas expresiones; nadie es responsable de lo sucedido. ¿Desde dónde podemos cambiar esto? En primer lugar modificando el lenguaje: “no prestamos atención al tiempo y nos extendimos en la reunión”; “los dirigentes no supimos entablar una comunicación efectiva”; “no conseguimos el apoyo de los gerentes y operarios”. Hablando en primera persona nos colocamos en protagonistas, nos hacemos responsables de la situación y en ello esta la posibilidad de una mejora. Porque siendo protagonista de la situación, aún cuando no se obtenga el resultado esperado es posible actuar en forma honorable.

Por su condición de persona el directivo siempre es libre de elegir su respuesta, cuando elige ser inconsciente de esa libertad estará en posición de víctima determinada por los acontecimientos externos. Pero en realidad lo que lo está condicionando es su perspectiva de la situación.

Libertad de la voluntad, voluntad de sentido y sentido de la vida son los tres principios que explican el funcionamiento de la persona humana. Para educar a los individuos en la libertad responsable, en el hábito de ser el árbitro de su propio destino (Juan Bolzan) y alcanzar con ello un proyecto de vida sustentable, la institución escolar necesita directivos ejemplares, protagonistas de sus decisiones. Debemos esperar de estas escuelas ambientes de aprendizaje que desarrollen este principio esencial de la persona, la libertad de elegir, frente a una situación dada, la respuesta más congruente con los propios valores. Que desarrolle este sentido de la libertad social basado en el respeto por el otro y el compromiso con el valor de la no-agresión.

“La libertad para elegir como responder a una situación (responsabilidad) abre la puerta hacia la dimensión ética de la existencia humana. Aun cuando uno no puede determinar los resultados (estos dependen, en parte, de factores incontrolables), ni la situación que enfrenta (la realidad no queda determinada por una decisión personal) uno siempre es capaz de elegir en forma incondicional su comportamiento dada la situación que le toca enfrentar. La dignidad humana no depende de la efectividad, sino de la coherencia entre el comportamiento y los valores. Esta posibilidad de actuar con dignidad es absolutamente básica e inalienable. Al igual que la responsabilidad, la dignidad es tan incondicional como la humanidad del ser  humano. Sólo depende del obrar acorde con la conciencia y los valores”. (Fredy Kofman: 143).

La libertad de la persona es incondicional: dentro de las restricciones que presenta la situación que nos toca, la persona puede elegir lo que cree es la mejor alternativa para ella. No significa que no existen restricciones, sino que la persona siempre tiene infinitas opciones dentro del conjunto de respuestas posibles.

Así esperamos que sean las acciones de los que nos dirigen en todos los campos: escuelas, empresas, municipios, provincias y país.

Bibliografía

Víktor Frankl, 2004. El Hombre en Busca de Sentido. Barcelona: Herder

Fredy Kofman, 2001. Metamanagement, Tomo 1: Principios. Buenos Aires: Granica.

Motivación para el Aprendizaje, Enfoque Antropológico

Pérez López nos trae este enfoque a partir del análisis de las consecuencias de las acciones humanas cuando interactúan con otras personas. Dice Pérez López que se puede entender la acción humana como un proceso de interacción (acción-reacción) con un entorno también humano (en casi todos los casos)

Las personas que interaccionan pueden aprender como consecuencia de esa interacción. Si la acción de uno y la reacción del otro son consecuencia de decisiones tomas por ellos en un momento dado, sucesivas experiencias pueden llevarlos a modificar sus decisiones en la siguiente interacción.

Este cambio significativo es lo que Pérez López reconoce como aprendizaje; cambios en las reglas de decisión (conjunto de operaciones por las que la persona elige una acción) producidos por la realización de la interacción.

La acción humana tiene, entonces, tres consecuencias o resultados:

1. Resultados extrínsecos: la interacción
2. Resultados internos: aprendizaje de la persona activa
3. Resultados externos: aprendizaje de la persona reactiva

La persona activa “realiza planes de acción para resolver sus problemas, es decir, para lograr satisfacciones. A la satisfacción lograda por la ejecución de un plan de acción la llamaremos eficacia de ese plan de acción. Es decir, el grado de eficacia de un plan de acción no es más que el grado de satisfacción logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrínsecos producidos por el plan para el agente activo” (Pérez López, 2006: 54).

La eficiencia de un plan de acción son los cambios que produce el aprendizaje en la persona activa en tanto ellos influyen  en las futuras interacciones. “La eficiencia de un plan expresa, pues, el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecución del plan” (Pérez López, 2006: 54).

Consistencia de un plan de acción son los cambios que produce el aprendizaje en la persona reactiva siempre que esos cambios influyen en las futuras interacciones. “La consistencia de un plan expresa, por lo tanto, el valor para el agente activo de los resultados producidos por la ejecución del plan” (Pérez López, 2006: 54).

Así la interacción entre las personas tiene dos tipos de consecuencias: eficacia y consistencia que expresan lo que las personas aprenden de esa interacción. El valor de estos aprendizajes está en su influencia para lograr futuras satisfacciones;  por eso conseguir estos aprendizajes puede ser objetivo a buscar en las decisiones de la persona.

Por lo tanto  logar esos tres tipos de resultados es motivo de las decisiones de una persona. “Tenemos, por lo tanto, tres tipos de motivos para la acción personal:

• Motivos extrínsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones.
• Motivos intrínsecos: aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor.
• Motivos trascendentes: aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona.” (Pérez López, 2006: 55).

En toda acción humano los tres motivos están presentes: el medico al atender a sus pacientes lo hace para cobrar honorarios, desarrollar su competencia profesional y curar la dolencia que hace sufrir al paciente. El vendedor de una gran corporación o de una pequeña empresa al realizar una venta busca ganar dinero, busca una buena oportunidad para seguir aprendiendo y desarrollando sus dotes de profesional independiente y si es un buen vendedor pensará que está ayudando a resolver un problema del cliente. También puede suceder que el peso de estos motivos sean distintos según las personas, de ello deviene la “calidad motivacional” de la persona. Como lo expresa Pérez López esta calidad viene determinada  por la sensibilidad que esa persona tiene para ser motivada  por cada tipo de motivo.

Las organizaciones son instrumentos para que las personas satisfagan motivos de los tres tipos y la formación, como componente de la organización con impacto directo en la satisfacción y desarrollo de las personas es una de las herramientas a ese servicio.

Estos motivos apuntan a la satisfacción de tipos diferentes de necesidades:

• Necesidades materiales: corresponden a la posesión de cosas o a la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas que producen sensaciones de placer (y de dolor ante una insatisfacción); es decir son necesidades que se satisfacen fuera del sujeto a través de la interacción de los sentidos con el mundo físico.
• Necesidades de conocimiento: son las que están ligadas a las capacidades de las personas para hacer. Cuando la persona puede controlar la realidad y se ve capaz de hacer cosas va satisfaciendo estas necesidades; y ello se logra a través del aprendizaje cuando la persona desarrolla un conocimiento operativo: las habilidades para manejar el entorno. Estas necesidades satisfechas producen sensación de poder y seguridad a nivel psicológico.
• Necesidades afectivas: “son aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, de que nos quieren como personas, de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser como somos” (Pérez López, 2006: 60). Se satisfacen cuando nos damos cuenta que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros. Esta interiorización de los que le ocurre al otro es lo que en sentido estricto llamamos amor. Somos capaces de amar y ser amadas y ello es lo que satisface estas necesidades.

Estas necesidades están presentes simultáneamente en el ser humano. “Su satisfacción significa que la persona tiene  una relación satisfactoria con la realidad en tres planos distintos: el mundo de las realidades sensibles, el mundo de la realidades personales y su propio mundo interior” (Pérez López, 2006: 60).

Aprendizaje y Cambio de Modelo Mental

Basándose en las distinciones sobre el aprendizaje y los cambios en los modelos mentales desarrollados por Gregory Bateson, Fredy Kofman  armó un diagrama sobre el aprendizaje que describe el camino desde la toma de conciencia hasta la acción.

“En primer lugar comprendemos el entorno a través de nuestro modelo mental.  Seleccionamos automáticamente qué es relevante y creamos un cuadro de situación. Es importante recordar que este cuadro no es una “representación objetiva” de la realidad, sino una interpretación condicionada por nuestros modelos mentales. […] Los datos constituyen siempre un primer nivel de interpretación.

Al evaluar la situación, determinamos un rango de posibles acciones. Comparamos los resultados proyectados de esas acciones con nuestros objetivos y elegimos la acción que tenga la mayor probabilidad de lograr los resultados que buscamos. La ejecución de esta acción genera resultados. Si estos resultados concuerdan con nuestros deseos, quedamos satisfechos y no experimentamos la necesidad de modificar nuestra acción. Pero si el resultado no concuerda con nuestros deseos, sentimos una insatisfacción que nos impulsa a cambiar. Según la dificultad para cerrar la brecha,  el aprendizaje demandará que reconsideremos nuestras acciones, pensamientos y sentimientos a distintos niveles de profundidad.

El aprendizaje 0, o no aprendizaje, es una situación en la que la persona no cambia su acción a pesar de fracasar una y otra vez. Aunque están insatisfechos prefieren dejar las cosas como están.

El aprendizaje 1 es un proceso simple de feedback, en el que la persona detecta y corrige el error y cambia su respuesta específica, pero manteniéndose dentro del mismo conjunto de opciones que tenía antes. Por ejemplo, si tengo frío prendo la calefacción o me pongo un abrigo. El aprendizaje 1 toma la situación como dada y soluciona el problema eligiendo una acción dentro de los parámetros preestablecidos para lograr los objetivos predeterminados.

Cuando el aprendizaje 1 no es suficiente para corregir el error; es necesario ir aguar arriba para considerar la validez de nuestra  interpretación”.

El aprendizaje 2, o de lazo doble, es un cambio en la definición del problema: una modificación en el conjunto de acciones posibles, un cambio en los objetivos y un cambio en la forma de interpretar la situación. Este cambio abre nuevas posibilidades para la acción más allá del rango del aprendizaje 1.  Por ejemplo, si sigo sufriendo frío a pesar de la calefacción y el abrigo, puedo pensar en mudarme a un lugar más cálido. La opción de mudarme no estaba antes en mi pantalla de radar; apareció al tomar distancia y considerar la situación desde otro punto de vista.

Cuando el aprendizaje 2 resulta inefectivo, hay otro paso posible: investigar el modelo mental que condiciona las interpretaciones que somos capaces de construir.  Se trata del aprendizaje 3 o de lazo triple.

El aprendizaje 3 es un cambio en la forma de generar interpretaciones. Es salir del modelo mental con el que operamos y considerar otros.  Supongamos que después de mudarme a una región más cálida sigo insatisfecho. Ahora me molesta el calor y añoro la nieve de mis montañas natales. Me encuentro en un dilema: si vivo en un clima templado, echo de menos el frío; si vivo en un clima frío, echo de menos el calor. Para salir de ese dilema necesito dar un salto cuántico y cambiar radicalmente ni enfoque de la situación”. (Fredy Kofman, 2001: 320-322).

Modelo de Aprendizaje de Hubert y Stuart

Fredy Kofman se refiere a esta modelo de cinco etapas;

1. “Novicio o principiante”: si alguien está aprendiendo a conducir un automóvil, primero admite sin vergüenza que no sabe operar  con efectividad en ese dominio.  Luego confía en un instructor de manejo y le da permiso para enseñarle. Este instructor define los elementos que conforman la situación de aprendizaje, le puede indicar (por ejemplo) que debe mantener siempre cierta distancia del vehículo que marcha delante, que resultan relevantes para el aprendizaje y que no dependen de variables externas.
2. “Aprendiz adelantado”: mientras el conductor principiante sólo realiza los pasos básicos de la operación de conducir el aprendiz adelantado puede desarrollar una mínima competencia en la calle con la supervisión del instructor. En esta etapa la persona es puesta frente a situaciones de la vida, bajo la supervisión del entrenador o coach.
3. “Competente”: un conductor competente sabe que para doblar debe colocar la señal de giro, disminuir la velocidad, detenerse, mirar en la dirección correcta y gira el volante mientras acelera con cuidado. La persona ya puede desempeñarse en situaciones reales “normales”, estando la acción organizada en una secuencia; pero no puede enfrentar emergencias o imprevistos.
4. “Diestro”: ya en esta etapa en entrenador se aleja y la persona puede combinar el pensamiento analítico y la ejecución automática de la operación. También puede anticiparse a los imprevistos.
5. “Experto”: la persona sabe qué hacer, se desempeña con fluidez, cuenta con experiencia y es capaz de actuar con intuición y casi a un nivel inconsciente (es capaz de actuar sin pensar). El peligro es convertirse en un “incompetente experto”, como lo denomina Chris Argyris: los que ignoran los cambios en las condiciones del entorno que alteran la operación, estos cambios alteran la operación habitual si ello no sucede el experto se vuelve inefectivo. Si el experto no es consciente de la limitación de su destreza puede quedar obsoleto.

Aprendiendo a Aprender

Aprender es incorporar nuevas habilidades que posibiliten lograr objetivos que hasta el momento se hallaban fuera de alcance. El núcleo de todo proceso de aprendizaje es la transformación de acciones inefectivas en acciones efectivas” (Fredy Kofman, 2001: 167). Con esta claridad Kofman nos dice dónde está el inicio del proceso de aprendizaje: “la identificación de un área de incompetencia, de una incapacidad que impide el resultado deseado” (Kofman). La gestión de la formación en la empresa debe encontrar esa brecha entre lo que las personas deben logar (objetivo) y lo que pueden lograr (competencia). La aparición de un problema pone de manifiesto esa brecha y se hace consciente a través de la declaración: “no sé”.

La gestión de formación en las organizaciones lleva a las personas por el camino del aprendizaje, camino por el que sólo se puede transitar si se cumplen las condiciones que propone Kofman:

1. Tener una visión
2. Ser consciente de la brecha entre la visión y la realidad
3. Declararse incompetente para satisfacer los anhelos
4. Comprometerse con el aprendizaje.

_Tener un Visión

“El primer paso para escalar una montaña es comprometerse a llegar a la cumbre. El mapa del territorio se vuelve útil una vez que se ha determinado el punto de llegada. Antes es sólo un dibujo en un trozo de papel. La aspiración de llegar a la cima es lo que le da importancia y sentido al mapa. El norte confiere al mapa una orientación convencional, pero la visión le otorga una orientación personal. La visión da significado al territorio; gracias a ella existen distinciones entre “lo que me acerca” y “lo que me aleja”. De la misma forma la aspiración de llegar a algún lado es lo que da importancia y sentido a la vida. La visión hace que las situaciones aparezcan como satisfactorias o insatisfactorias. El compromiso con la visión produce la energía necesaria para actuar en el mundo” (Fredy Kofman, 2001: 177).

Sin planos no se puede construir una casa; no se puede dar una actividad de aprendizaje sin un diseño conceptual; sin un diseño previo no se pueden fabricar muebles para una casa u oficina. El plano, el diseño y el esquema son ideas, visiones posibles. “Sin visión no hay realidad, por eso el primer paso del aprendizaje proactivo es establecer una visión personal” (Fredy Kofman; 2001:178).

_Ser consciente

Hasta no reconocer que no se sabe no es posible adquirir nuevos conocimientos. Si no podemos ser conscientes de la brecha existente entre lo que deseo hacer y lo que puedo, queda frustrada nuestra posibilidad de aprender, pues estar orientado al aprendizaje es hacer que la realidad alcance la visión; por eso el aprendizaje es cambio.

_Declararse incompetente

Se Puede elegir ser ciego, incompetente e incapaz de hacer una tarea y al mismo tiempo ignorante de tal incompetencia.  Esta falta de conciencia combinada con la incompetencia produce deterioro y sufrimiento en quienes nos rodean o depende de nuestro trabajo. 
Todos somos ciegos en algún área, ¿en cuál?, la misma es una oportunidad de mejora.

Cuando se toma conciencia de la incompetencia se transforma en ignorante y son tres los caminos que se pueden seguir:

1. Si alguien descubre que no sabe hacer asado a la parrilla, puede decidir que no quiere aprender y no tratará de cocinar. Es decir que la decisión es ausentarse de la acción; con ello no se genera la competencia pero se evita continuar con los errores y el “papelón”.
2. Se puede mantener en la acción y fingir saber. Sabe que no hace asados pero intenta prepararlo igual; se convierte en un “cretino”. Con ello causa problemas a otros y sufre por el estrés que significa tener que fingir constantemente.
3. Finalmente se puede decidir por comprometerse con el aprendizaje y con el aumento de la efectividad. Es lo que Kofman llama “principiante”, aquel que se atreve a emprender el camino de la incompetencia a la competencia.

_Comprometerse con el Aprendizaje

Significa ejecutar estos pasos:

1. “Asumir la responsabilidad de aumentar su competencia”: entender que el aprendizaje es un desarrollo de competencias personales que realiza uno mismo, con la ayuda de otros (instructores, coaches). Ser responsable de su destino.
2. “Reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores”: se aprende haciendo cosas que exceden el área de competencia con lo cual se cometen errores sin auto-recriminación.
3. “Buscar la ayuda de un experto o un coach y permitirle ayudar”: entrenador o instructor es un especialista a disposición de quien quiere aprender. Sabe cómo introducir a la persona en las prácticas esenciales; respeta su integridad y está dispuesto a asistirlo en el desarrollo de sus competencias.
4. “Asignar tiempo y recursos para la práctica bajo la supervisión del entrenador y en un espacio controlado”: se requiere ejercitar, a través de la acción, para incorporar una competencia.  Se necesita tiempo, contar con los recursos necesarios (no se puede aprender a tocar guitarra si no compro, alquilo o pido una guitarra) y debe realizarse en un espacio de bajo riesgo (controlado) donde los errores  no tengan impactos mayores (por ejemplo los simuladores).